春兰空调自动模式(春兰空调室内机拆卸图解)

谈到格力的销售，很容易联想到"格力销售模式"（简称格力模式），那么，"格力模式"究竟是什么？它是在什么情况下诞生的，又怎样发展和完善呢？

1997年7月，各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行"躲猫猫"。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。

工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商天天找上门追讨材料和零配件的货款。

经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁。没有经销商，企业将失去消费者。销售不好，不是商家不努力，主要是市场问题，是天气在"作祟"。

人在危难之际，最盼望的是有人出手相助，如果这时有人拉一把，他们或许就有机会逃出生天，走出困境。按商家的提货额2％作为补贴。这么一个初衷只是帮助合作伙伴的决策，却改变了企业的命运，影响了整个空调行业的运作，"返利"一词从此诞生，而且一直沿用到现在。

商家一听到这意外的喜讯，奔走相告，欣喜若狂，他们觉得工厂太"仗义"了，没有忘记他们的苦衷，完全是合同以外的收获，是天上掉下来的"馅饼"，是企业对商家的关怀和呵护。于是对格力更加信赖，做格力的信心也更坚定了。

当年这一看似"无心插柳"的决策，奠定了格力空调行业老大的霸业。一个正确的决策对企业来说是何等重要，而这一决策不是凭空想象的，它是建立在对市场的深入调研，建立在对商家的关爱，建立在彼此尊重、相互共赢、共同成就的思想基础上。

舍得舍得，先"舍"后"得"，有"舍"才有"得"。很多时候，不是为了"得"才会"舍"，而是"舍"了才有机会"得"。返利这一举动，当初也有人不理解，吃了大亏。吃亏其实就是一项"投资"，不是每次的投资都有回报，但你不投资，就永远没有回报的机会。

企业与商家的关系是鱼和水的关系，企业是"鱼"，离不开"水"；相反，"水"可以抛弃你这条"鱼"，没有你，大海里的"鱼"多着呢。

企业应当把销售当作市场而不是作为生意来做。一些企业之所以不肯对商家出手相助，显然是把空调销售当作生意来做了。其实，做市场与做生意是不同的：做市场要有长远的战略眼光，它着眼于长远的利益而不是一时的利益，为此，他宁可牺牲暂时的、短期的利益去换取长久的利益，不在乎一城一池的得失。

而做生意一般目光短浅，一锤子买卖，能赚多少算多少，赚多赚少是我的本事，与你无关；做市场会注意渠道建设，培养自己的市场网络，与经销商患难与共，同舟共济。长期的忠实客户是企业的根基，是市场的稳定器，必须让他们不断发展壮大。

而做生意则专找一些现成的、有钱的、吹糠见米的客户，做一单是一单，能赚就赚，不能赚就跑；做市场是有利时共同分享，互利共赢，保护好广大经销商的利益，以利益维系感情，以感情促进销售。

而做生意则不会考虑对方的感受，赚你没商量，也不会花代价培养他们的成长。一个企业在发展壮大的过程中，如果不能使自己的合作伙伴（包括自己的员工）也一起共享成果，发展壮大，这样的企业更注定是一个失败的企业。

一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为代理人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总代理方式。

考虑到很多代理商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防代理商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家代理商。

年景好的时候，代理商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互"打架"。"城门失火，殃及池鱼"，对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价，令他们无所适从，只好隔火观望。

例如湖北市场，当时就有四个代理商，负责全省格力空调的批发业务，其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是"国"字当头，一个比一个厉害，一旦"擦枪走火"，打起价格战来，简直可以用"天昏地暗"来形容。最终"杀敌一千，自损八百"，谁也捞不到便宜。

1997年11月，刚接任销售副总不久的董明珠到武汉考察市场后，心里很是着急，感到这样下去迟早会丢掉市场，便和几个代理商商议不要再打了，能否联合起来，以股份制形式组成统一的销售公司，以避免相互杀价。

在公司的撮合下，1997年底，由湖北几大代理商组成的"湖北格力销售公司"正式挂牌成立。公司实行"五个统一"，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。

当初，只是抱着"摸着石头过河"的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因统一了管理，零售商也不敢乱降价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。于是，把湖北的经验逐步推向全国，至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

此后，区域恶性竞争，自己打自己的问题似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与格力和零售商的关系如何协调？也就是说，"举什么旗，走什么路"的一系列问题亟待解决。

由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其他牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变多赢为单赢。

2001年初，接到湖北9家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。

但后来投诉越来越多，商家与销售公司的矛盾越来越大，格力驻湖北的业务员也有类似的反映，甚至还说有一部分商家准备抛弃格力转做其他牌子，出现大商家找大品牌，小商家找小品牌的不正常现象。

湖北到底怎么啦？没有调查就没有发言权，为了彻底弄清问题的原委，朱江洪做了一次"微服私访"。

从珠海出发，开了一辆越野车，驱车两千多公里，只身前往湖北各地调查。为了工作方便，到了湖北，只通知公司的业务员，让他带路与陪同，并告之这次是"微服私访"，不要惊动湖北公司的老总，也不能泄露行踪，更不要预先通知要调查的客户，好给他们来一个"突然袭击"。

那一次共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，加之当时的路况不好，很多是省道县道，前后花了十几天的时间。这次"微服私访"，成果斐然，由于整个行程没有湖北公司的老总陪同，大家知无不言，言无不尽，收集到大量来自最基层 与声音，也了解了大量的客户诉求与期望。虽然出现了一些本不该出的事情，但他们中绝大多数依然对格力深情未泯，他们是格力"最可爱的人"。

从走访的情况来看，与销售公司的汇报出入较大，他们汇报说："湖北经销商已经很满意了，有的甚至赚钱多到都不好意思了。"可是转了一圈，情况并非如此。由于他们从销售公司拿到的价格较高，经销商又要平衡其他牌子空调的竞争，自然价差就小，加上政策、补贴不到位，商家颇有怨言。不仅如此，一些商家还反映，湖北公司还利用格力的销售渠道经营其他牌子的空调，集资成立子公司，采用"移花接木"的办法，借格力的品牌拉力搞体外循环。

湖北走完一圈，回到武汉，朱江洪立即召开湖北公司中层以上的干部会议，会上毫不客气地历数这次调查的所见所闻，商家的现状以及他们的诉求与祈盼。我神情严肃，脸上没有笑容，他们也许觉得捅了娄子，个个绿着脸，大气不敢出。

朱江洪对他们说："我并不反对你们赚钱，更不是眼红你们赚钱，经商赚钱，天经地义，只要是合理合法，赚得越多越好，但要赚得光明磊落，赚得持久。光你们赚，经销商不赚，能持久吗？你们也不想一想，你们光考虑自己，没有考虑经销商的利益和感受，挡住他们的路的同时，也把自己的路堵死。为什么他们会跟着你们做格力，无外乎是想赚点钱，只要有利可图，打死他都会跟着你跑。别说空调这种合法生意，就算是贩毒，在利益的驱动下，也有人铤而走险。经销商是你们的衣食父母，没有经销商，你们靠什么？吃什么？湖北那么大，总不能让你一台一台地去推销吧。没有他们，就没有你们的一切，保护他们的利益，其实就是保护你们自身的利益、同样，损害他们的利益，最终也损害了你们的利益。"

谈到开设子公司做别的空调品牌时，朱江洪严肃地指出："你们不要以为做的牌子越多，效益越好。这样做，一来挤占你们的资金，二来分散你们的资源和精力，到后来可能连格力也做不好。如果想借格力的品牌拉力，利用格力的渠道和营销网络，移花接木、偷梁换柱，那更是大错特错。'格力'这个品牌是属于珠海格力的，可以给你做，也可以给别人做，而且只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营，你们既然挂出了"格力湖北销售公司'的招牌，当然就只能做格力，否则就要撤下这块牌子。在这个原则问题上，没有讨价还价的余地，你们要三思而行。"

为规范销售公司的运作，2002年8月，在重庆涪陵召开了全国格力销售公司总经理会议。会上深入剖析了湖北公司所发生的问题，指出这不是销售模式的问题，而是经营思想、经营作风问题，是举什么旗、走什么路的问题，这些问题不解决，难免不会出现第二、第三次类似湖北的事件。

为此，在会上朱江洪提出了"三个代表"的经营方针。"三个代表"虽然在社会上耳熟能详，谈不上什么创新，但它对于销售公司确立今后的目标、方向、方针、政策和营运准则，以及奠定格力的销售文化等起到了不可估量的作用。

这三个代表就是：代表消费者的利益，代表广大销商的利益，代表格力企业的利益。

首先，销售公司要代表辖区内广大消费者的利益，要管好市场，稳定好价格，价格一乱，消费者就有上当受骗的感觉，就会对品牌失去信心。销售公司不能光顾批发，只管收钱，要努力领导促、组织、协助各零售商、各服务网点，为客户做好贴心的服务。用户就是皇帝，他们手中的人民币就是"圣旨"，要诚心诚意他对待每一个格力用户，把他们的困难当作自己的事来办好。你把消费者的利益代表好了，他们才会感激这个品牌，喜欢这个品牌，才会在亲朋好友中推介这个品牌。

第二，代表经销商的利益。遍布各地的格力经销商是企业与消费者之间唯一的桥梁，是企业销售的主力军，企业的产品都是通过他们卖给消费者，实现最终的销售。也就是说，厂家生产产品，商家销售产品，消费者购买产品，一环扣一环，组成了一个完整的市场链条。本来钱在消费者的口袋里，买不买，买谁的，按理都应由消费者说了算。但是，相当一部分消费者对产品缺乏了解，在各种品牌的广告狂轰滥炸之下，加上信息不对称，他们一时也难以识别商品的好坏，很多时候要借助于商家的推介。如此一来，商家就有了主动权，他推荐的，一定是赚钱的产品，你说商家唯利是图也好，道德有问题也罢，反正这或许也是一种现实与国情吧。

任何事情要把它做好，都要"给力"。销售也一样，要把它做好，需要两个力：一个是拉力，一个是推力。消费者喜欢这个品牌，这是拉力；经销商愿意卖这个品牌，这是推力。两个力合在一起才算得上"给力"。拉力来自工厂的努力，它必须把产品做好，物美价廉，技术先进、安全、可靠。推力来自商家的努力，这就需要关心、支持、保护经销商的利益，使他们得到实实在在的回报。

第三，代表格力企业的利益。也就是说，销售公司不仅仅是格力的合作伙伴，也要把自己当作格力的一员，站在格力的立场上。维护格力的利益，格力的形象、信誉，为格力添砖加瓦，不能像湖北前期那样，翅膀还未长硬就又经营其他牌子，损害格力的利益。要培植好格力这棵大树，大树底下好乘凉，树倒湖狲散。没有格力的利益，最终也没有销售公司的利益可言。

"三个代表"的核心和精髓是诚信、共赢。有了"三个代表"，就能使大家同舟共济，拧成一股绳，同心协力应对市场的风风雨雨。

一位合作多年的经销商这样说："我先后做过几个品牌，其中格力是最令人轻松、放心的一个。它的各种政策、返利、奖励等都没有文字记录，全凭格力公司口头通知就生效。开始我还很怀疑，专用一个本子记录何时、何地、因何事作出何种承诺，但后来我是彻底服了，因为有好几次发现账户余额在莫名其妙地增加，找到公司后才知道，原来我漏记的奖励，他们都主动给我兑现了。"

在格力的20多年中，朱江洪几乎跑遍了全国的所有省、市、自治区，走访了数不清的格力经销商，接触到最基层的老板与人员，他们知无不言言无不尽，使我了解到市场最真实的情况、客户的心声，也了解到自己产品所存在的问题，并电告家里进行整改。因此，每当我外出，厂里一些工作人员心里就忐忑不定，知道这回又有事情干了。

格力的成功，吸引了不少企业的关注，后来，一些企业也学习格力，成立了销售公司，但市场反应并不怎样。究其原因，他们学的只是格力模式的皮毛，它的组织结构，以及如何与客户搞好关系等，并未学到它的精神实质与精髓：诚信、共赢，以及格力的销售文化。一些企业的业务人员为了完成销售任务，让商家降价促销，并承诺损失部分给予补贴，但过后又不兑现，使商家吃尽苦头。如此这般，怎能赢得商家的信赖？

有一段时间，"诚信"二字在媒体出现的频率很高，一些企业赶时髦，也高喊诚信。但诚信是做出来的，不是喊出来的，而且必须天天做，月月做，年年做，不能有时诚信，有时不诚信，遇到小事时诚信，遇到大事就不诚信。有个经销商说："你们昨天还骗了我，今天却喊诚信，谁信呀？"

提到"格力模式"，还有一个不得不提的就是"格力的自建渠道"。

过去，格力也像其他企业一样，在大商场、家电超市里摆上自己的产品，但后来以国美、苏宁为代表的大型家电连锁超市崛起，它们仗着场面大，人气旺，出货快等优势，"牛气冲天"，所定条款，它们说了算，个别商场进货不付款，卖完还拖欠，价格由它们定，每月还要付给商场促销广告费，遇到节假日或商场促销，为了打压竞争对手，要求厂家配合，降价促销，而降价的损失则由厂家买单，作为对商场的支持。为此，格力与这些商场的矛盾越来越大，以至2004年3月11日发生了影响全国的所谓"国美事件"：在双方协商未果的情况下，格力退出国美，而国美也以牙还牙，把格力"清出商场"。

总不能老让别人卡住自己的脖子。格力的产品只有空调，要自建渠道，只有专卖店一条路可走，但无论如何，这条路也得闯一闯，试一试。

格力专卖店从一开始就备受社会各界的关注，它的一举一动引来众说纷纭，有赞成的，也有反对的，甚至有学者断言："格力不进卖场就没有前途，不合潮流，不依靠大卖场就是死路一条。"别的商品开设专卖店有过成功的先例，格力能成功吗？毕竟，早前的春兰空调也曾开设过专卖店，最终却以失败告终。

朱江洪开始关注并调研格力空调开设专卖店的条件和成功要素。发现，但凡专卖，都要有一定的品牌形象，也就是说，专卖的商品大抵上是消费者认可的牌子，不知名的品牌，就是开了，也鲜有顾客光顾。因此，专卖店的开设，本身就是品牌的象征，另外，专卖店的商品要有足够的销售量，销量少，则难以维持专卖店的费用和开支。这两个条件缺一不可。

那么，格力是否符合上述的基本条件呢？

格力经过多年的打拼，从无到有，从小到大，知名度也随之不断提高，在消费者中的认可度节节上升。朱江洪经常跑市场，特别是每年五一、十一黄金周，几乎都在外地市场度过。有一年五一节，在外地某商场，蹲守了好长时间，发现有不少顾客进入商场后就径直奔向格力专柜，说明了这些消费者已认可了格力，并早已在心目中选择了格力，虽然商场里品种繁多，但对这部分消费者来说已经成了摆设。这就是格力专卖店的基本条件。

再说，空调与其说是产品，倒不如说是设备或半成品，需要专业人员安装、调试才能最终使用，在这方面，专卖店有突出的优势。专卖店不像大卖场，人山人海，顾客不容易照应，在顾客至上的今天，休闲购物已成为一种时尚和享受。另外，专卖店船小好调头，城市能开，郊区能开，乡镇能开，甚至生活小区也能开，打得赢就打，打不赢就走，经营风险小。

当时，一批"敢于吃螃蟹"的经销商，陆续在全国开了第一批格力专卖店。但那时大家还处于摸索阶段，没有统一的规划，"八仙过海，各显神通"，有办得好的，有办得一般的。为了促进专卖店这一新生事物的健康发展，2005年10月，格力在珠海召开了一次全国专卖店专题研讨会，进一步总结和探讨专卖店在发展过程中所遇到的问题，提出专卖店今后的发展规划和方向。商家积极响应，共有一千多人参会。

为了搞好格力专卖店，在会上，朱江洪重点强调专卖店必须加强管理、规范经营，用格力的企业文化打造专卖店的建设。为此，在会上提出了专卖店建设的"三性原则"：即连锁性、统一性、关联性。

连锁性。市场竞争，弱肉强食。所谓"强"，并不就是大，而是有实力。专卖店作为单一个体，店小实力弱，那大家就连锁起来，把所有的格力专卖店组成一个全国连锁店，遍布全国城乡，谁还敢说你小？麦当劳单一店面也不大，但国际连锁，消费者就对它刮目相看。实力，在一定程度上也代表了一种信誉，只要大家连锁起来，实力和信誉也就随之大大提高。

统一性。专卖店要以省市为单位，统一设计、统一装修、统一 LOGO 、统一标志、统一服务标准、统一价格、统一着装、统一店容店貌。取消原来的什么"张三店"、"李四店"等专卖店名称，因为这些店名很容易使消费者联想起"夫妻"店、个体店。也只有实行这八个统一，才能更好地体现出连锁性，才能提高专卖店的实力、形象和消费者的信心。

关联性。与谁关联？当然是与格力总部。专卖店要死死地把自己与格力扯在一起，讲得难听一点叫"傍大款"、"拉大旗作虎皮"或"狐假虎威"什么的。专卖店不是店面小，没实力，可信度低吗？只要跟格力绑在一起，人家就不敢小看你，他们感觉到你背后有一个大企业在支持你，帮助你，做你的后盾，你还怕什么？

在会上，朱江洪还特别强调，要想与格力绑在一起，专卖店必须做好以下三点。

其一，在店里要适当布置格力文化园地，把格力的企业文化，生产活动的场面，员工的文化生活等展示给消费者，让消费者进一步认识和了解格力，并且感受到你就是格力的一员。在与消费者交流时也要注意方式，不能张口就是"阿拉上海人","咱北京人"，应该说"我们格力人"，也不要说"他们格力如何如何",应该说"我们格力怎样怎样"。

其二，打造优秀的格力专卖店文化，以优秀文化带动专卖店的建设。为此，必须做到自信、自强、自律。特别是自律很重要，要做到自律，大家必须做好以下五点：稳定价格的模范；售后服务的模范；遵守销售公司和格力总部规定的模范；诚信经营的模范；宣传格力品牌的模范。

其三，做好格力与消费者之间的纽带和桥梁。什么是品牌，品牌不仅是质量上乘，性能优越，品牌还应包括与消费者建立起一种亲情关系。既然消费者是企业的衣食父母，就应更多地关心他们，爱护他们，想他们之所想，急他们之所急，与他们建立起亲密关系，这样，他们就会成为格力的义务宣传员。

格力推行独特的销售模式以来，经过多年的风风雨雨，经受了考验，也遭受过挫折，备受世人关注，很多人怀着各种目的和心态去评论它，格力遵照邓小平的"不争论"的教导，老老实实摸着石头过河，实践是检验真理的唯一标准，行不行，实践中见高低。

实践证明，销售公司的创立以及按格力文化建立起来的遍布全国城乡的专卖店，是格力的销售主体，承担着格力90％以上的销售任务，使得那些"不依靠大卖场，格力的销售必将大幅下滑，最后不得不退出主流品牌"的言论不攻自破。